Många företag inför verktyg, modeller och ramverk som ett sätt att strukturera och följa upp sin verksamhet. Frågan är varför och svaret är egentligen väldigt enkelt. För att det är lätt att mäta!
- Man kan enkelt mäta om man följt en viss process eller avvikit från den
- Man kan mäta om man fyllt i blanketten eller genomfört en viss aktivitet
Varför det ska genomföras och vilket resultat det ska leda till är inte alltid lika klart. Det händer ganska ofta att man inte alls får det resultatet som man har hoppats på när man inför ett nytt ramverk men när något går snett så kan man ändå gå tillbaka och se att man har fyllt i blanketten eller mallen som modellen förespråkar.
De tre faserna i ett processinförande
I de värsta fallen brukar genomförandet av en ny process följa tre faser
Fas 1 “This means war”, eller “Command and conquer”!
Minimalt med utbildning av personal, massor av nya begrepp och roller, det drivs många workshops. Personalen antas själva lista ut hur ens egen roll skall anpassas och hur detta skall fungera tillsammans med övriga organisationen. Resultatet av förändringen är än så länge blygsam. Man hör meningar som “Vi har precis börjat detta..”, “Organisationen har inte satt sig…”, “Vi behöver rekrytera ny kompetens…”, ” Vi kommer snart se effekterna…”
Fas 2 “Adapt and survive!”
Efter att produktiviteten under en tid har sjunkit betydligt så börjar man nu anpassa sig till det nya läget. Mycket tid ägnas åt att “spela boll” och pliktskyldigt fylla i mallar och genomföra obligatoriska moment. Organisationen börjar hitta genvägar för att undvika stelbenta processer för att få saker gjorda men ändå inte uppenbarligen bryta mot regelverket. Man “anpassar” ramverket och skär bort väsentliga delar (de som man inte har lyckts få att fungera) med motiveringen att “det passar inte vår unika organisation”. Fokus ligger på att mäta “compliance” alltså belysa de moment och processer där man kan påvisa att processen eller ramverket faktiskt används. Inte så mycket workshops längre utan mer överlevnad och att bygga relationer med människor som får saker att röra sig framåt.
Fas 3 “Defeat!”
Man inser att det finns mycket lite kvar av det ramverk man ursprungligen införde. Det finns små spridda öar som fortfarande använder delar och har lyckats anpassa det så att det faktiskt tillför nytta. Tack vare detta kan man fortfarande hävda att “Vi är agila…” eller “Nja vi kör en variant av SAFe, ITIL (sätt in valfritt ramverk här….)”. Snart börjar man söka efter ett nytt ramverk, modell eller verktyg som ska lösa problemet eftersom man nu har “provat det här, men det passade ju inte just vår verksamhet..”.
Något som är betydligt svårare är att bygga en företagskultur, det tar längre tid och är mycket svårare att mäta men oerhört mycket kraftfullare. Så när man hör att ett företag har infört “Spotify-modellen” så innebär det ofta att de har infört delvis samma processer eller organisationsstruktur som man har på Spotify och kallar sina team för “Tribes” och Chapters. Men har man infört den företagskultur som Spotify har? Troligen inte.
Spotifymodellen
Spotify har utgått från det agila manifestet och utökat det med sina egna “core values” som är tydliga för alla
- Continuous improvement: At Spotify, part of my work is to look for ways to continuously improve, both personally, and in the wider organisation.
- Iterative development: Spotify believes in short learning cycles, so that we can validate our assumptions as quickly as possible.
- Simplicity: Scaling what we do is key to Spotify’s success. Simplicity should be your guidance during scaling. This is as true for our technical solutions, as for our methods of working and organising the organisation.
- Trust: At Spotify we trust our people and teams to make informed decisions about the way they work and what they work on.
- Servant leadership: At Spotify managers are focused on coaching, mentorship, and solving impediments rather than telling people what to do.
Vilka grundläggande värderingar som styr och leder människor är oerhört mycket viktigare än vad du kallar dem eller hur du grupperar dem. Det är här jag upplever att många införandeprocesser hamnar fel då man fokuserar så mycket på att kopiera strukturer snarare än beteenden och principer.
Om vi bryter ner dessa värderingar för att se vad det verkligen innebär så skulle man kunna tolka det som:
- Vi mäter hela tiden det resultat vi uppnår, utvärderar och försöker hela tiden att hela tiden bli bättre. Ju oftare vi gör det (ju kortare iterationer) desto fler tillfällen till feedback får vi.
- Vi krånglar inte till saker och ting i onödan
- Vi litar på att alla gör det bästa möjliga och att alla hjälper varandra att lyckas
Så hur kan man införa ett ekosystem av processer som hela tiden ger underlag till förbättring? Det är det som Agile360 syftar till.
- Kortare startsträcka för att få en fungerande struktur för nya och befintliga projekt.
- Erfarenhetsutbyte mellan projekt- och produktägare samt utvecklingsteam när alla arbetar efter en gemensam modell (undvik hjältekultur).
- Ständig förbättring (Kaizen)
- Mindre administration med integrerade verktyg
- Tydligt ägarskap och ansvar
- Spårbarhet och kvalitetssäkring i utvecklingsprojekt
Genom hålla det enkelt och konfigurera verktygen så att de hela tiden föder organisationen med feedback om hur arbetet fortskrider så får vi med automatik en massa feedback som vi kan använda i vårat förbättringsarbete.
Du kan läsa mer om bakgrunden till Agile360 och den grundläggande filosofin här
Rubriken till inlägget är ett citat som tillskrivs Peter Ferdinand Drucker, känd managementkonsult.
